[Infoligue] Étude KPMG : quels modèles socio-économiques pour les associations ?

[Denis Lebioda]

Étude KPMG : quels modèles socio-économiques pour les associations ?


Publié par : 
https://www.carenews.com/fr/news/9293-eclairage-etude-kpmg-quels-modeles-socio-economiques-pour-les-associations
Le : Mercredi 13 décembre 2017

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Mandaté par la Mouvement associatif et l’UDES, le cabinet KPMG présente 
les six modèles socio-économiques identifiés au sein d’un échantillon du 
terrain associatif français. Mieux comprendre l’écosystème du secteur et 
appréhender les stratégies d’évolutions adoptées par les associations 
sont autant d’objectifs de cette nouvelle étude.

Pour une typologie des modèles socio-économiques

Faisant face à une conjecture économique de plus en plus complexe, les 
associations doivent désormais développer de nouveaux modèles 
organisationnels afin d’assurer leur pérennité. Dans le but d’éclairer 
ces expérimentations encore neuves et fournir des « outils concrets pour 
accompagner les acteurs associatifs », le Mouvement Associatif et l’UDES 
ont souhaité rendre possible la publication d’un rapport faisant état 
des différentes pratiques. Le cabinet KPMG a donc été chargé de mener 
plus d’une cinquantaine d’entretiens auprès de professionnels du 
secteur, de réaliser une enquête prospective auprès 1000 répondants, de 
réunir des groupes de travail et enfin d’élaborer une revue 
documentaire. Trois secteurs ont tout particulièrement été étudiés 
(secteur sanitaire, social et médico-social ; secteur aide, soins, 
services et accompagnement à domicile ; secteur animation périscolaire, 
sport et tourisme solidaire) et ont permis de dresser une typologie des 
modèles socio-économiques des associations.

Pour mémoire, un modèle socio-économique se définit notamment autour de 
trois piliers : la mission sociale (besoin, impact et innovation 
sociale), le modèle économique (ressources, coûts, revenus…) et 
l’organisation (gouvernance, partenaires…) d’une structure ; ce système 
de fonctionnement s’inscrit ensuite dans un cadre plus global où sont 
notamment prises en compte les réglementations ou encore les politiques 
publiques en cours. Quant à la typologie, elle s’organise autour de deux 
facteurs clés : les modalités de financements (publics/privés) et la 
manière dont les associations répondent aux besoins sociaux (réponse 
unique et mono-activité/réponse globale et pluri-activité). En 
définitive, ce sont six modèles qui sont identifiées (cf schéma). Les 
plus répandus sur le territoire français se révèlent être les modèles M2 
(réponse unique et financement plus ou moins hybride), M3 (réponse 
unique et financement publics) et M4 (réponse globale et financements 
publics), où sont représentés la globalité des secteurs observés (sport, 
tourisme solidaire, culture, petite enfance, handicap…). Ce constat 
témoigne alors d’une tendance nette au sein du monde associatif, qui 
reste encore majoritairement dépendant de la puissance publique et de 
ses financements. Le portefeuille étatique n’étant du moins pas éternel, 
les associations adoptent progressivement des logiques d’hybridation et 
d’émancipation.

3 stratégies d’évolutions : entre hybridation et émancipation

Si aucun modèle ne peut se prévaloir d’être une meilleure alternative, 
tous en revanche tendent à imaginer des « stratégies d’évolutions ». Ces 
dernières portent notamment sur « les modalités opérationnelles des 
changements à engager pour permettre aux associations de faire face aux 
évolutions de leur environnement et de l’urgence à agir compte tenu de 
la baisse des subventions publiques. » Derrière ces termes généraux, ce 
sont pourtant des actions très claires qui sont entreprises par les 
associations : développer leur activité pour/et trouver d’autres sources 
de financement. Dans un souci d’analyse, trois stratégies principales 
sont mises en avant :

Stratégie 1 : l’hybridation des ressources et l’approfondissement des 
activités

Stratégie 2 : la diversification des activités

Stratégie 3 : l’hybridation des ressources et l’élargissement des activités.

On mesure à quel point ces approches sont dynamiques et sont souvent 
amenées à se recouper entre elles. Afin d’y voir plus concrètement, la 
première stratégie correspond par exemple à l’élargissement de la cible 
des bénéficiaires ainsi qu’à la mise en place de partenariats avec des 
entreprises lucratives ou le recours au mécénat. La seconde prévoit 
quant à elle une croissance interne (nouvelles activités) ou une 
croissance externe (fusion-acquisition), doublée par des alliances 
stratégiques avec des partenaires comme les coopérations. Enfin, la 
troisième stratégie consiste à diversifier ses ressources et ses 
activités, via l’acquisition de nouvelles compétences, pouvant servir à 
l’ouverture de nouvelles filiales.

S’il ne fallait néanmoins retenir qu’une seule tension sous-jacente à ce 
vaste écosystème, c’est bien la relation aussi complémentaire que 
problématique entre hybridation et émancipation. En effet, les 
associations cherchent à s’émanciper des pouvoirs publics et à sortir de 
la situation de dépendance dans laquelle elles ont pendant longtemps été 
placées. Cela se traduit par l’émergence de nouveaux modèles 
socio-économiques cherchant à convoquer la générosité privée. Si la 
culture associative française est restée relativement éloignée de la 
philanthropie à la différence de ses homologues britanniques ou 
américaines, elle apprivoise aujourd’hui la levée de fonds auprès des 
mécènes et des fondations. Cependant, le risque est alors grand de 
tomber dans le travers inverse et de dépendre d’autres donateurs. 
L’habile réflexion qui doit être menée en interne par chaque structure 
doit donc conduire à envisager des stratégies d’évolutions en adéquation 
avec de nombreux paramètres : conjecture économique, objectif social, 
maîtrise de l’initiative et assurance de durabilité.

De l’art de la réflexion stratégique interne

Au-delà de la modélisation, il est aussi essentiel de présenter ce qui 
fait sens pour les associations et d’adopter un angle micro. Le rapport 
KPMG s’attache ainsi à synthétiser un cheminement potentiel des « 
réflexions stratégiques » à mener en interne, faisant, par la même 
occasion, droit à la spécificité de chaque organisme. Ce sont 5 
thématiques (financements et ressources ; stratégies alliances et 
partenariats ; gouvernance ; évaluer et suivre son impact social ; 
ressources humaines) qui sont soulevées et autour desquelles les acteurs 
du secteur sont invités à se poser des questions clés. Comment faire 
appel à l’épargne salariale ? Comment faire du projet associatif un 
outil de pilotage stratégique ? Pourquoi et comment changer de forme 
juridique ? Comment développer un management innovant et respectueux des 
individus ? Les interrogations sont nombreuses et témoignent des défis à 
relever pour les responsables associatifs. Cependant, si le 
renouvellement s’effectuera à partir de leviers internes, il se 
construira aussi avec l’aide de leviers externes. Le cabinet KPMG ouvre 
alors la discussion et dévoile plusieurs propositions pour imaginer les 
modèles socio-économiques de demain.

Laetitia Riss pour Carenews PRO

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Denis Lebioda
Chargé de mission
Ligue de l'enseignement dans les Alpes du Sud
Mel : denis.lebioda at laligue-alpesdusud.org
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